Analisi esigenze: riconoscerne l'importanza progettuale

a cura del Team Excellence Education/Concentric

Uno sguardo esterno può fare la differenza sulle scelte di investimento in formazione e consulenza per la propria azienda?

Cosa aspettarsi da un’analisi esigenze e perché dare importanza anche a questo passaggio?

L’occasione di affrontare esigenze formativo-consulenziali, di crescita e miglioramento, non sempre si traduce in progettualità effettivamente integrate agli obiettivi di business e ai bisogni degli utenti finali di un workshop, un webinar o di un progetto più articolato.

Succede che si risponde a esigenze “di serie”, a cicli aziendali o trend topic di cui non si può fare a meno, che a volte generano nel decision-maker un senso di scelta obbligata.

Come trasformare queste dinamiche in una leva competitiva, in obiettivi specifici e in un reale percorso di miglioramento e crescita per i propri collaboratori?

Il ruolo del consulente, del formatore, dell’allenatore di performance è proprio quello di tradurre obiettivi aziendali in azioni chiare, fattibili e ingaggianti per chi, in ultima istanza, è chiamato a raggiungerli. 

Analizzare le esigenze significa quindi “partire con il piede giusto” per poter restituire al Committente un insieme di informazioni e benefici che guideranno una scelta più consapevole e mirata e faciliteranno, a loro volta, la buona riuscita del progetto in cui si è scelto di investire.

Migliorare il grado di consapevolezza

L’analisi esigenze anzitutto serve a scattare una fotografia dello stato dell’arte il più completa ed oggettiva possibile, indicando quali sono i bisogni reali rispetto ai bisogni percepiti. Spesso dall’interno si tende a confermare ipotesi già note, a proteggere gli assetti esistenti o a evitare conflitti latenti, basandosi su impressioni, opinioni dominanti o su un senso di urgenza del “si deve fare subito e per forza”.

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Diventa quindi fondamentale coinvolgere tutte le figure chiave che possono restituire una rappresentazione attuale del contesto, contribuire con la propria esperienza dal campo e suggerire desiderata operativi, evitando che il progetto resti un intervento isolato, lontano dagli stakeholder, trovando invece terreno fertile all’interno dell’Organizzazione. Questo passaggio trasforma il Committente da spettatore a parte attiva del design di progetto, supportando quella personalizzazione che è il cuore di un intervento consulenziale.

Fattibilità e sostenibilità

Una diagnosi strutturata e approfondita apre alla possibilità di poter valutare più alternative, simulando e confrontando diversi scenari metodologici, organizzativi ed economici evitando di investire risorse in una "progettualità meteora": un intervento che brilla per un momento ma non lascia traccia.

Direzione e presidio

L’analisi delle esigenze trova quindi il suo sbocco naturale nella co-progettazione tra il consulente/formatore, il Committente e gli stakeholder, di un brief progettuale: un output tangibile che funge da punto di riferimento e sigilla la direzione da intraprendere. Non un documento rigido e statico ma una bussola che possa facilitare, nel tempo, il monitoraggio tra quanto atteso e quanto realizzato, rispetto alle finalità, priorità e modalità individuate insieme e in grado di potersi adattare a quei cambiamenti, propri e naturali, di un progetto.

Permette di intercettare a monte i punti di attenzione (cosa potrebbe andare storto, chi potrebbe non ingaggiarsi, quali obiettivi potrebbero mutare?) e di prevenire gli imprevisti trasformandoli in variabili gestibili.

Legittimare questa fase di approfondimento e simulazione significa instaurare un rapporto di fiducia reciproca basato sulla tangibilità e sulla prevedibilità: il Committente compie una scelta più consapevole, sa cosa aspettarsi e a chi potersi affidare.

Il valore dell’autonomia intellettuale.

In questo contesto, il consulente/formatore non opera una mera trascrizione delle informazioni e dei dati che raccoglie, ma li connette, li integra e li rielabora mettendone in discussione i presupposti, rilevando incoerenze sistemiche o posizioni personali, utilizzando il suo ruolo “esterno” per restituire alternative supportate da assesment strutturati, interviste multilivello, analisi dei processi e confronti con best practice e pattern di mercato.  Interagisce con le informazioni, indagando il need da più punti di vista, fino all’ultimo gradino della catena per individuare origini, punti di controllo e gap, guidato da quattro principi:

·       Curiosità ovvero con una spinta a cercare oltre il primo strato, con lo scopo di portare chiarezza e operatività rispetto alle priorità di miglioramento, 

·       Creatività ovvero integrando multidisciplinarietà, dinamiche innovative e ganci esperienziali con lo scopo di trasmettere motivazione e attivare ingaggio sulle finalità,

·       Coinvolgimento ovvero allargando a più competenze e professionalità per offrire una copertura maggiore e diversificata sui bisogni condivisi,

·       Contributo ovvero con una tensione a voler implementare, guidare e facilitare decisionalità e operatività verso risultati misurabili, in modo da mettere in grado il Committente di riscontrare il valore generato rispetto alla situazione di partenza.

Quanto vale lo sguardo esterno?

In occasione di una prossima opportunità formativa, per supportare un cambiamento o obiettivi aziendali, può essere utile porsi poche domande “entry-point” per capire quanto si è vicini o lontani da uno sguardo oggettivo sulla sfida posta e quanto potrebbe fare la differenza nel superarla, avere un team esperto esterno a supporto:

·       Dove si innesca la sfida e in cosa consiste?

·       Cosa è già stato fatto per affrontarla e con quali risultati?

·       Chi può aiutarmi in azienda a comprendere meglio il contesto?

·       Ci sono temi o dinamiche difficili da scardinare dall’interno?

·       Chi avrà la responsabilità di facilitare e guidare i destinatari nella messa a terra del cambiamento?

·       Quali sono le condizioni che possono non favorire il raggiungimento degli obiettivi?

Affrontare l’analisi solo dall’interno espone al rischio di una visione parziale e condizionata dalle dinamiche interne consolidate, spesso non oggettive. Il valore di uno sguardo esterno risiede proprio nel superamento di questa asimmetria di prospettiva e riduce il tempo sottratto al business, il rischio politico e/o organizzativo di competenze non sempre presenti o problemi mal posti.

La sua neutralità permette di porre domande scomode, mettere in discussione presupposti a volte invisibili a chi è immerso in una criticità o oberato dall’operatività e legittimare invece decisioni difficili che possono trasformarsi da semplici spese a investimenti strategici, spostando il peso dalle persone ai fatti.