Il cliente non è mai solo un target

di Francesco Minelli Senior Advisor Insurance & Wealth Management di Excellence Consulting

Per anni il marketing finanziario ha ragionato per segmenti. Età, patrimonio, professione, area geografica, prodotti posseduti, anzianità di relazione, profilo di rischio: variabili utili, spesso indispensabili. Hanno aiutato banche, assicurazioni e reti a ordinare la complessità, costruire priorità commerciali, pianificare campagne e disegnare modelli di servizio.

Quella logica resta necessaria. Ma forse oggi non basta più. Perché il cliente non vive dentro un segmento. Vive dentro un momento. Può essere lo stesso cliente, con lo stesso patrimonio e lo stesso profilo anagrafico, ma trovarsi in fasi molto diverse: un figlio che nasce, un genitore che invecchia, un'eredità che arriva, un mercato che spaventa, un rendiconto che delude, una liquidità che resta ferma perché decidere sembra troppo difficile.

Oltre la fotografia del cliente

La segmentazione tradizionale fotografa il cliente. Il marketing aumentato dall'AI può aiutare a leggere il film. Il punto non è abbandonare i segmenti, né accusare chi li usa ancora. Il punto è riconoscere che, nei servizi finanziari, il valore di un cliente non coincide sempre con ciò che oggi appare nei sistemi.

Avere poco patrimonio presso un intermediario non significa essere un cliente di basso profilo. Può significare che la relazione è giovane, che la fiducia deve maturare, che il cliente ha patrimonio altrove, che sta aspettando il momento giusto o che non ha ancora trovato una conversazione capace di intercettare il suo vero bisogno.

Per questo il potenziale diventa una variabile decisiva. E il potenziale non si legge solo nei saldi. Si legge nei comportamenti, negli eventi di vita, nella traiettoria professionale, nella famiglia, nella capacità di risparmio, nella sensibilità alla protezione, nella qualità della relazione e nel tempo necessario perché quella relazione diventi fiducia.

McKinsey stima che una buona personalizzazione possa generare un incremento dei ricavi tra il 10 e il 15%, con casi anche tra il 5 e il 25%.

Capire il potenziale, non solo il patrimonio

I dati aiutano a dare concretezza al tema. Secondo l'Eurobarometro della Commissione Europea, solo il 18% dei cittadini europei mostra un alto livello di alfabetizzazione finanziaria; il 64% è a livello medio e il 18% a livello basso. In Italia, Banca d'Italia rileva che il punteggio complessivo degli adulti è salito da 10,2 nel 2020 a 10,7 nel 2023, su una scala da 0 a 20. Sono numeri che aprono una domanda: quanto delle nostre campagne commerciali e comunicative presuppone un cliente più consapevole di quanto sia davvero?

Nei servizi finanziari, conoscere il cliente non significa solo sapere quanto patrimonio ha o quali prodotti possiede. Significa capire quanto è in grado di interpretare rischio, tempo, volatilità, protezione, costo e rendimento. Significa chiedersi se sta decidendo con lucidità o con paura, con fiducia o con sospetto, con un progetto chiaro o con una solitudine che rende ogni scelta più difficile.

È qui che la tecnologia può abilitare un salto di qualità. Non per sostituire la relazione umana, ma per liberarla. Se il marketing centrale dispone di dati migliori, modelli predittivi, analisi di sentiment e strumenti AI, può smettere di essere solo una fabbrica di campagne e diventare un sistema di ascolto e governo della relazione.

Quando il marketing diventa relazione
Questo è importante soprattutto per chi, nelle direzioni marketing, non vive ogni giorno la relazione personale con il cliente. Banker, consulente colgono sfumature che nessun modello può possedere da solo: tono, esitazioni, storia familiare, resistenze, fiducia costruita nel tempo. Ma il marketing centrale può dare a quella sensibilità un supporto nuovo: momenti di vita, variazioni di comportamento, cadute di engagement, disaffezione, bisogni latenti, protezione o potenziale non espresso.

La personalizzazione non è solo un modo più elegante di fare marketing. McKinsey stima che una buona personalizzazione possa generare un incremento dei ricavi tra il 10% e il 15%, con casi tra il 5% e il 25%. Salesforce rileva però un paradosso: il 75% dei marketer ha adottato l'AI, ma il 69% fatica ancora a rispondere tempestivamente ai clienti e l'84% continua a gestire campagne generiche.

La sfida, quindi, non è usare strumenti nuovi per fare più velocemente il marketing di prima. È usare l'AI per capire meglio quando serve una campagna commerciale, quando serve un contenuto educativo e quando, invece, serve che chi possiede la relazione chiami il cliente e apra una conversazione.

Nei servizi finanziari un segnale non è mai solo un segnale. Una liquidità ferma può essere inerzia, ma anche prudenza. Una mancata risposta può essere disinteresse, ma anche sfiducia. Una relazione poco movimentata può non essere povera: può essere semplicemente immatura.

Forse il vero salto non è passare dal segmento al singolo cliente. È passare dal segmento al contesto. La domanda non è più soltanto: quale prodotto proporre a questo segmento? Ma quale conversazione è giusta per questa persona, in questo momento, attraverso questo canale, con questo livello di fiducia e con quale intermediario?

È una domanda più complessa. Ma è anche più vicina alla natura del marketing finanziario perché il cliente non è mai solo un target. È una persona che decide sotto vincoli di informazione, emozione, fiducia e tempo. Se l'AI aiuta il marketing centrale a leggere meglio questi vincoli e aiuta chi vive la relazione a intervenire con più sensibilità, la segmentazione non diventa meno umana, ma forse più aderente alla vita reale.