Non basta formare. Occorre allenare.

A cura del Team Education/Concentric

Cosa significa oggi fare formazione

Lavorare sulla crescita e trasformazione delle persone richiede prima di tutto la capacità di comprendere il contesto in cui operano le organizzazioni. Ogni realtà ha una propria struttura, una propria cultura e specifiche priorità strategiche. Per questo motivo ogni percorso nasce da una fase di ascolto e analisi delle esigenze.

A partire da questo confronto, i percorsi formativi vengono progettati come processi integrati: momenti di formazione strutturata si affiancano a occasioni di applicazione pratica, confronto e revisione dell’esperienza. I casi concreti, le simulazioni e il lavoro su situazioni operative reali permettono alle persone di sperimentare direttamente gli strumenti appresi e di riflettere sul modo in cui questi influenzano decisioni, relazioni e risultati.

In questo modo la formazione diventa parte di un percorso più ampio di crescita. L’apprendimento non si esaurisce in un singolo intervento, ma si sviluppa nel tempo attraverso continuità, progressione e momenti di verifica. Ciò che inizialmente richiede attenzione e impegno tende gradualmente a consolidarsi nel modo di lavorare.

Il valore di un percorso formativo si misura anche nei comportamenti che emergono nella pratica quotidiana: nelle decisioni prese, nella qualità delle relazioni professionali, nella capacità di utilizzare strumenti e modelli in modo coerente.

Il lavoro a fianco delle organizzazioni

Le organizzazioni operano oggi in contesti sempre più dinamici: cambiano le tecnologie, evolvono i modelli di lavoro, si trasformano le aspettative dei clienti e le competenze richieste alle persone.

In questo scenario, la formazione rappresenta una leva importante di sviluppo, ma non si tratta soltanto di trasferire contenuti. Sempre più spesso l’obiettivo è facilitare e accompagnare la crescita delle persone, aiutandole a trasformare conoscenze e strumenti in comportamenti concreti nel lavoro quotidiano.

Un esempio concreto aiuta a chiarire: un’azienda decide di migliorare la qualità della pianificazione commerciale della propria rete. Organizza un corso strutturato: modelli di segmentazione, criteri di prioritizzazione, strumenti di monitoraggio. Le persone comprendono il framework, partecipano attivamente, si esercitano in aula. Il feedback è positivo. Dopo tre mesi, però, molte agende sono tornate reattive. Le priorità vengono ridefinite in base all’urgenza del momento. La pianificazione può anche essere formalmente corretta, ma non guida realmente il comportamento quotidiano. O, a volte, viene semplicemente abbandonata.

Un professionista può conoscere perfettamente il metodo di pianificazione commerciale, aver partecipato ad un workshop sullo sviluppo di nuovi clienti o aver appreso tecniche di gestione delle obiezioni. Può aver compreso i passaggi, memorizzato le fasi, anche superato un test finale. 

Tuttavia, quando si trova nel flusso della propria attività, davanti a un cliente, a un prospect o a un obiettivo particolarmente sfidante, può non riuscire ad applicare quel “sapere” con lucidità e padronanza.

La psicologia cognitiva descrive bene questo fenomeno parlando di illusione di competenza: la tendenza a confondere la familiarità con un concetto con la reale capacità di applicarlo in modo stabile. Sapere spiegare un modello non significa necessariamente averlo trasformato in comportamento.

Le neuroscienze aiutano a comprendere perché accade. L’apprendimento dichiarativo — quello che permette di descrivere un processo o superare un test — coinvolge prevalentemente la memoria esplicita. La padronanza operativa, invece, richiede il consolidamento nella memoria procedurale, che si costruisce attraverso ripetizione, feedback e correzione dell’errore. Studi sulla plasticità cerebrale, a partire dalle ricerche di Eric Kandel, hanno mostrato come la ripetizione strutturata rafforzi le connessioni sinaptiche. Allo stesso modo, gli studi di Anders Ericsson sulla pratica deliberata evidenziano che le competenze si stabilizzano attraverso esercizio intenzionale, progressivo e accompagnato da feedback.

In altre parole, il cervello consolida soprattutto attraverso l’azione nel tempo. La formazione genera comprensione; l’allenamento permette di trasformare quella comprensione in comportamento stabile.

Per questo motivo si parla sempre più spesso di allenamento oltre che di formazione. Le due dimensioni non sono alternative, ma complementari: la formazione costruisce basi e linguaggi comuni, mentre l’allenamento consente di consolidare nel tempo ciò che si è appreso. È in questa ripetizione corretta nel tempo che il comportamento si stabilizza.

Quando un professionista rivede, ad esempio, una pianificazione inefficace, ne comprende l’impatto sui risultati e riceve un feedback strutturato, l’apprendimento non rimane cognitivo. Diventa esperienza. E l’esperienza lascia traccia.

Esperienza e innovazione metodologica

Nel tempo, l’esperienza maturata lavorando con organizzazioni diverse ha contribuito a far evolvere metodi e modalità di lavoro.

Accanto alla solidità delle pratiche consolidate, negli anni si sono sviluppati strumenti e approcci che favoriscono un apprendimento più applicabile: momenti di confronto, esercitazioni su situazioni reali, percorsi di allenamento che accompagnano le persone nel consolidamento delle competenze.

L’attenzione rimane rivolta soprattutto a questo passaggio: aiutare conoscenze e strumenti a diventare pratica professionale.

Questa prospettiva invita a considerare la crescita delle organizzazioni come un processo continuo, fatto di apprendimento, confronto ed evoluzione nel tempo.

In questo percorso, formazione e allenamento svolgono ruoli complementari: la prima offre strumenti, modelli e linguaggi condivisi; il secondo consente di sperimentarli, rafforzarli e trasformarli progressivamente in modalità di lavoro più consapevoli e stabili.

È proprio nell’incontro tra questi due elementi che l’apprendimento diventa sviluppo reale per le persone e per le organizzazioni.