Pay Transparency e People Strategy: oltre la compliance, una nuova cultura della retribuzione

Secondo i più recenti dati europei, nel 2024 le donne nell'Unione Europea percepiscono ancora, in media, retribuzioni orarie inferiori dell'11,1% rispetto agli uomini. In Italia il divario si attesta al 5,3%, uno dei valori più bassi dell'UE, ma il dato va letto insieme a un'altra criticità: la minore partecipazione femminile al mercato del lavoro e la scarsa presenza delle donne nei ruoli apicali e meglio retribuiti. È proprio per rendere le politiche salariali più trasparenti e ridurre queste disuguaglianze che l'Unione Europea ha introdotto la Direttiva sulla Pay Transparency, recepita in Italia con il D.Lgs. 96/2026.

Il Decreto legislativo dello scorso 7 giugno, porta la trasparenza retributiva al centro delle politiche aziendali: non solo come un requisito di compliance, ma uno strumento per equità, attrattività e reputazione.

Per HR non si tratta di un adempimento tecnico, ma di un cambiamento di approccio: incide su annunci, colloqui, fasce retributive e percorsi di carriera. Significa passare da una gestione implicita a una cultura esplicita di coerenza ed equità.

Cinque pilastri, un solo impatto

Il decreto si fonda su cinque pilastri. L’**equal pay for equal work **rafforza la parità retributiva per lavori di pari valore. La trasparenza dei percorsi retributivi impone criteri chiari per stipendi e progressioni e vieta di chiedere la retribuzione precedente ai candidati.

Il diritto all’informazione consente di conoscere le fasce retributive e i criteri di progressione. Il pay reportingintroduce l’obbligo di monitorare il gender pay gap. Infine, in caso di divari non giustificati oltre il 5%, si attiva una valutazione congiunta con onere della prova in capo al datore di lavoro.

Un sistema differenziato, un principio unico

Gli obblighi di reporting variano per dimensione aziendale: annuale per imprese oltre 250 dipendenti dal 2027, triennale per quelle tra 150 e 249, e per la fascia 100–149 dal 2031. Le aziende sotto i 100 dipendenti non sono soggette a reporting periodico, ma restano coinvolte dagli obblighi di trasparenza.

Resta però un principio trasversale: la trasparenza nei processi di selezione e il diritto all’informazione. Gli annunci dovranno indicare la fascia retributiva, non sarà possibile richiedere la retribuzione precedente e i processi dovranno basarsi su criteri non discriminatori. I lavoratori potranno inoltre chiedere informazioni sul proprio livello retributivo e sui criteri di progressione.

Perché agire ora

Il nuovo quadro rafforza la centralità della governance retributiva. Le sanzioni richiamano il Codice delle Pari Opportunità e possono arrivare fino all’esclusione dagli appalti pubblici nei casi più gravi.

Un elemento chiave è l’inversione dell’onere della prova: sarà l’azienda a dover dimostrare che eventuali differenze retributive sono basate su criteri oggettivi e neutrali.

Rimandare espone a un doppio rischio: operativo, perché senza processi strutturati diventa più complesso rispondere a richieste e verifiche; e reputazionale, perché la trasparenza è ormai centrale nella percezione di candidati e dipendenti.

Da obbligo a leva organizzativa

Gestire la Pay Transparency richiede competenze integrate: diritto del lavoro, job architecture, analisi retributiva, gestione dati e comunicazione interna. Su queste basi nasce l’approccio Red Public, un percorso in tre fasi — Assessment, Design, Implement — su tre assi: Transparency, Reporting e Information.

L’**Assessment **costruisce la fotografia del sistema retributivo con audit, mappatura delle job family e analisi dei gap. Il Design traduce i dati in struttura: fasce salariali, strumenti di reporting e strumenti informativi. L’Implement rende operativo il modello con formazione, strumenti digitali e monitoraggio continuo.

Il valore non è solo nella compliance, ma nella costruzione di una governance retributiva stabile, capace di anticipare criticità e rafforzare fiducia interna ed esterna.

La Pay Transparency non è più una prospettiva futura, ma un cambiamento già in atto che ridefinisce il modo in cui le organizzazioni gestiscono le proprie politiche retributive. Chi inizia oggi costruisce basi solide e governa il cambiamento; chi rimanda rischia di subirlo. 

La vera leva competitiva non è la trasparenza dichiarata, ma quella agita, Kotter ci ricorda che il cambiamento ha valore solo quando si radica nei comportamenti quotidiani.