Polarizzazione in corso

di Antonello Di Mascio, Chief Research Officer del Gruppo Excellence

A fine 2025 la ricchezza italiana servita con modelli specializzati di private banking ha superato i 1.400 miliardi di euro, in crescita del 12% rispetto all’anno precedente e del 37% rispetto al 2021.
A questa crescita hanno contribuito le performance di mercato, il risparmio netto della clientela e alcune operazioni straordinarie di cambio perimetro.

Strutture d’élite

I numeri confermano una tendenza strutturale: la clientela chiede sempre più modelli di servizio specializzati e una relazione umana forte nel momento in cui deve prendere decisioni di investimento.

Ma proprio mentre il mercato si amplia, lo scenario competitivo si trasforma in modo radicale con la crescita di strutture super specializzate come i family office, la persistenza delle boutique che si rinnovano nella tradizione, la crescita di alcuni grandi player che facendo leva sulla imprenditorialità della propria rete abilitata all’offerta fuori sede, i gruppi bancari tradizionali che sviluppano al loro interno modelli specializzati e le banche regionali e territoriali che fanno leva sul rapporto umano.

Da alcuni anni ormai il mercato si sta differenziando in quattro poli distinti. Da una parte le boutique e i family office specializzati su segmenti specifici di clientela multigenerazionale che chiede prevalentemente consulenza, club deal, private markets, pianificazione successoria internazionale.

Dall’altra i grandi player — con all’interno private bank — capaci di investire grandi risorse in tecnologia, formazione e intelligenza artificiale per gestire in modo efficiente un numero elevato di clienti.

Questa dinamica non è nuova: è comune ad altri settori maturi come il retail, i media, la sanità privata, la consulenza professionale. Quando aumenta la pressione regolamentare e tecnologica, il mercato tende a premiare gli estremi. Ma nel wealth management i poli sono quattro e non due.

Il terzo polo che continua a crescere rapidamente è quello delle banche reti dove si coniuga imprenditorialità della rete e supporti centrali specializzati e grandi investimenti in tecnologia.

Infine il quarto polo è quello delle banche territoriali dove la relazione sembra prevalere sulla digitalizzazione, le performance attese sono stabili senza eccessi, la volatilità dei portafogli appare attenuata con un dialogo di prossimità.

Questi poli convivono, a volte si attraggono con operazioni straordinarie, quotidianamente competono.

Il bisogno di unicità

Le boutique ed i family o multifamily office crescono perché intercettano un bisogno crescente di unicità e una richiesta di servizi quotidianamente sofisticati unita ad una forte ricerca di riservatezza.

All’estremo opposto, i grandi operatori godono di vantaggi crescenti e difficilmente replicabili: possono distribuire i costi fissi di compliance e tecnologia su masse enormi; possono offrire piattaforme evolute di consulenza digitale, onboarding rapido, reportistica avanzata, Crm predittivo e strumenti di IA per banker e clienti; possono operare in sinergia con il mondo del credito completando l’offerta.

Al tempo stesso le banche reti hanno costruito internamente strutture sofisticate per gestire i clienti più complessi e aiutare gli imprenditori nel passaggio generazionale ed hanno implementato piattaforme di allocazione sempre più sofisticate: al loro interno hanno di fatto sviluppato modelli di private banking.

Le banche territoriali mantengono forte il legame con la clientela attenuando gli echi dei mercati ed accompagnando le famiglie nel loro ciclo di vita grazie a piattaforme di consulenza efficienti ed a brand fortemente conosciuti e radicati sul territorio. Hanno sempre fatto leva su relazioni intergenerazionali.

Nel wealth management moderno, per la complessità del contesto esterno, la scala non è solo dimensione ma è capacità di investimento continuo e rinnovamento in funzione delle evoluzioni socio-demografiche.

Inoltre per tutti esistono fattori che riguardano tutti gli operatori indistintamente: concorrenza tecnologica dei robo-advisor evoluti, delle piattaforme digitali e dei marketplace di Etf a basso costo; passaggio generazionale della ricchezza poiché gli eredi hanno aspettative diverse; normativa con il consueto dibattito europeo sui costi dei prodotti che tuttavia ha visto una risposta molto rilevante da parte delle banche attraverso servizi di consulenza a pagamento.

I grandi operatori godono di vantaggi crescenti e difficilmente replicabili: possono distribuire i costi fissi di compliance e tecnologia su masse enormi; possono offrire piattaforme evolute di consulenza digitale, onboarding rapido, reportistica avanzata, Crm predittivo e strumenti di intelligenza artificiale.

L’impatto dell’IA

L’irruzione dell’intelligenza artificiale potrà giocare un duplice ruolo: accelerare ulteriormente la polarizzazione oppure ridurla, se le boutique sapranno internalizzarla per rafforzare le proprie capacità e le banche commerciali — grandi e territoriali — adattarla alle loro esigenze.

I grandi player la useranno per industrializzare la consulenza personalizzata su larga scala. Le boutique la useranno per aumentare produttività e qualità mantenendo una struttura leggera.

L’IA è una grande opportunità anche per le banche reti, che potranno far leva sulle sue potenzialità per gestire tutta la clientela in modo continuativo.

L’IA non è quindi un vantaggio esclusivo di nessuno: è uno strumento che amplifica le scelte strategiche già fatte per questo anche le banche territoriali possono trarne un sostanziale vantaggio.

La convivenza dei quattro poli non è una contrapposizione, ma una naturale riallocazione delle quote di mercato della ricchezza distinte per tipologie di clientela che desidera modelli di servizio basati sul rapporto umano differente per intensità e frequenza.

Dalla parte estrema le piattaforme che mettono al servizio di una particolare clientela autonoma efficienza, velocità e costi competitivi.

La clientela sceglie il proprio interlocutore in funzione delle proprie priorità ed esigenze o spesso è scelta da operatori capaci di attrarre e conquistare quote di mercato.

In un mondo sempre più omologato, il capitale umano torna ad avere un premio sulla tecnologia: la competizione tra i poli consentirà di gestire in modo ottimale la ricchezza del nostro Paese proprio grazie alla loro differenziazione in grado di dare risposte specifiche a segmenti di clientela specifici.

Questo articolo è stato pubblicato sull'edizione di giugno 2026 del mensile Private Magazine