di Marianna Randazzo, Training Specialist in Excellence Education

Immaginiamo questa scena: due manager esaminano lo stesso curriculum. Entrambi hanno ricevuto la stessa job description, lo stesso profilo richiesto, gli stessi criteri di valutazione. Eppure, di fronte a quel candidato, arrivano a conclusioni completamente diverse. Uno lo definisce un talento promettente e suggerisce di assumerlo subito, l’altro lo considera inadatto e lo scarta senza esitazione.

Non si tratta di un errore tecnico. È qualcosa di più sottile e meno visibile: è Rumore.

Il Rumore secondo Kahneman

Daniel Kahneman, premio Nobel per l’economia nel 2002, insieme a Olivier Sibony e Cass Sunstein, ha dedicato un intero libro a questo tema: Rumore. Un difetto del ragionamento umano. Il concetto è semplice, ma rivoluzionario. Se i bias cognitivi sono distorsioni sistematiche che influenzano i nostri giudizi, il Rumore è la variabilità indesiderata che fa sì che persone diverse, o la stessa persona in momenti diversi, diano risposte incoerenti a problemi identici.

Pensiamo a un giudice che assegna pene molto diverse a casi simili o a un medico che prescrive trattamenti opposti a pazienti con gli stessi sintomi oppure immaginiamo un manager che all’inizio della settimana valuta un collaboratore in modo estremamente positivo, ma a fine settimana, complice la fatica accumulata, ridimensiona drasticamente quel giudizio.

Il Rumore non è un’anomalia occasionale: è una costante invisibile che attraversa ogni processo decisionale umano.

Quando il Rumore entra nelle aziende

Nelle organizzazioni, il Rumore ha effetti profondi e spesso sottovalutati. Si manifesta quando team diversi interpretano in maniera opposta la stessa strategia aziendale, oppure quando due responsabili commerciali valutano lo stesso cliente con criteri che non coincidono, generando confusione e incoerenza nel rapporto con il mercato.

Il Rumore si infiltra nei processi di selezione, quando candidati simili vengono trattati in modo completamente diverso a seconda dell’intervistatore. Si insinua nelle valutazioni delle performance, quando i criteri non sono chiari e i giudizi dipendono più dall’umore del capo che dal lavoro svolto. Si amplifica nelle scelte strategiche, dove variabili come pressione del tempo, interessi personali o semplice contesto emotivo possono pesare più dei dati oggettivi.

Il problema non è solo teorico. Il Rumore costa: costa in termini di efficienza, perché decisioni incoerenti rallentano i processi, costa in termini di clima interno, perché i collaboratori perdono fiducia quando percepiscono arbitrarietà nei criteri di valutazione e costa in termini di reputazione, perché verso l’esterno incoerenza significa poca professionalità.

La tentazione delle procedure

Molte aziende, consapevoli di questi rischi, cercano di ridurre il Rumore introducendo regole più rigide, modelli di valutazione standardizzati o software di supporto alle decisioni. Sono strumenti utili, ma non sufficienti. Perché le decisioni non sono mai solo calcoli meccanici: sono attraversate da emozioni, percezioni, stati d’animo, sensibilità individuali.

Il rischio, anzi, è che un eccesso di procedure generi un altro tipo di problema: la sensazione che l’organizzazione sia fredda, impersonale, incapace di cogliere le sfumature. Così, mentre si cerca di eliminare il Rumore, si finisce per soffocare proprio quella dimensione umana che rende le aziende vive e innovative.

Le soft skill come antidoto invisibile

Ecco che entra in gioco un’altra leva, meno visibile ma altrettanto potente: le soft skill.

Un manager che sa ascoltare con attenzione riduce il rischio di interpretazioni divergenti. Un leader che comunica in modo chiaro e coerente rende più stabile e trasparente il processo decisionale. Chi sa gestire lo stress e mantenere lucidità in condizioni di pressione, limita l’influenza dell’umore momentaneo sui giudizi.

Le soft skill non cancellano il Rumore, perché un certo margine di differenza tra le persone è inevitabile e perfino utile. Quello che fanno è renderlo meno ingombrante e più governabile, evitando che degeneri in confusione o conflitto. Così le decisioni non sono dettate dall’umore del giorno, ma da criteri chiari, condivisi e orientati al rispetto delle persone.

Perché il Rumore è un’occasione di crescita

Guardare al Rumore non significa solo difendersi da un rischio. Significa anche aprire una prospettiva nuova sulla qualità della leadership. Ogni volta che un’organizzazione si interroga su come ridurre la variabilità indesiderata nelle proprie decisioni, compie un passo verso una cultura più consapevole, più trasparente, più attenta alle persone.

Conclusione

Il Rumore non si vede, ma si sente. Si avverte nei conflitti latenti, nelle incoerenze, nelle frustrazioni quotidiane che rallentano la vita delle aziende. Ridurlo significa restituire chiarezza e solidità alle decisioni, rafforzare la fiducia reciproca e liberare energie organizzative.

Le regole, da sole, non sono sufficienti. Nemmeno la tecnologia più evoluta può sostituire ciò che conta davvero: manager capaci di coltivare le proprie competenze relazionali e di trasformarle in una risorsa strategica. In fondo, la solidità di un’organizzazione non dipende soltanto dai processi, ma dalla qualità delle persone che li animano.

Kahneman, D., Sibony, O., Sunstein, C.R., Rumore. Un difetto del ragionamento umano, Milano, UTET, 2023.

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